• info@nx2.nl
  • 085 7852045

Author Archives: admin

  • 0

The next step for you! Gezocht: Business Consultant!

Letsellastmodel_500x280

Ben jij op zoek naar een professionele werkomgeving, waarin je vanuit een onafhankelijke positie adviseert over de bedrijfsinrichting en informatievoorziening van toonaangevende opdrachtgevers’? NEXT 2 zoekt nieuwe consultants!

Gezocht Bedrijfsconsultant.

De bedrijfsconsultant is een breed inzetbare managementadviseur, die zorgt voor een optimale bedrijfsinrichting, waarbij het dienstverleningsconcept, de bedrijfsprocessen, de organisatie-inrichting, de informatiehuishouding en technologie in een juiste balans komen en blijven.
Opdrachten worden altijd in nauwe samenwerking met het management, de specialisten en de afdelingsmedewerkers van de opdrachtgever uitgevoerd.

Werkzaamheden:

De bedrijfsconsultant levert zelfstandig een bijdragen aan:

  • Ontwikkelen van beleid, bedrijfsprocessen en architectuur vanuit strategie;
  • Opstellen en uitdragen van inzichten, kaders, standaarden en beleid;
  • Inbrengen van eigen expertise binnen programma’s en projecten;
  • Opstellen van projectplannen, startdocumenten en programma van eisen;
  • Gevraagd en ongevraagd adviseren over zaken zoals bedrijfsinrichting, informatieplanning, implementatie en beheer;
  • Signaleren van issues;
  • Vernieuwen, doorontwikkelen, uitbreiden en uitdragen van proposities, diensten, raamwerken, methodieken, aanpakken, technieken, gereedschappen en thema’s (zoals Asset Management, Transitie, Lean Six Sigma,  Sourcing, BI, ERP, SAAS en applicatierationalisatie );
  • Begeleiden van transities;
  • Als interimmanager leiding geven;
  • projectmanagement
  • Zorgdragen voor succesvolle opdrachtuitvoering en tevreden klanten.

Gewenst profiel:

  • Werkzaam als zelfstandig ondernemer of bereid het te worden (kan met hulp van ons);
  • Een afgeronde opleiding op academisch niveau in een bedrijfskundige en/of informatiekundige richting;
  • Minimaal 3 jaar relevante ervaring in business consultancy, bedrijfs- of informatie architectuur of informatiemanagement;
  • Inhoudelijk gericht, business georiënteerd, ondernemend, analytisch, oplossingsgericht,
  • Sterk in samenwerken met uiteenlopende disciplines en organisatieniveaus;
  • Beschikkend over uitstekende contactuele- en adviesvaardigheden alsook didactische en presentatievaardigheden;
  • Beschikkend over diepgaande vakmatige kennis, in staat issues en ontwikkelingen te doorgronden, met elkaar in een afgewogen verband te brengen en middels visuele presentatie op transparante wijze toegankelijk te maken voor een breed publiek;
  • Bereid zijn tot opdrachtuitvoering in heel Nederland;

Wat bieden wij:

  • Uitdagende opdrachten bij toonaangevende opdrachtgevers;
  • Professionele ondersteuning om verder te groeien;
  • Een hoogwaardige, professionele en stimulerende consultancy omgeving waarin kwaliteit, commitment aan de klant en betrokkenheid bij het bureau voorop staan;
  • Veel ruimte voor persoonlijke (vak)ontwikkeling in de vorm van opleidingen, trainingen, personal coaching, kennis sessies;
  • Een informele, inspirerende, stimulerende en collegiale cultuur;
  • Marktconforme beloning;

Voor vragen kun je bellen met drs. ing. Casper Braamse op telefoonnummer 0651401395 of een email sturen naar info@nx2.nl

We zien graag je reactie tegemoet!


  • 0

Asset Management en ISO 55000

Asset-LCC

Asset Management

Asset Management is het management van (primair fysieke) Assets met het doel daar meerwaarde mee te creëren voor de organisatie. Het strekt zich uit over de gehele levenscyclus van Assets: van selectie tot en met afstoting en alle fasen daartussen. Goed Asset Management staat ten dienste van de organisatie en haar stakeholders. Het bestaan van Assets en alle aan Assets gerelateerde activiteiten zijn terug te herleiden naar de doelstellingen en het beleid van de organisatie. In ISO 55000 wordt dit “alignment” genoemd.

Asset

Een Asset iets dat waarde voor een organisatie heeft. Wat deze waarde is, en welke vorm deze waarde heeft, is afhankelijk van de organisatie en haar stakeholders. Voorbeelden van fysieke Assets zijn: een installatie, machines, voertuigen, infrastructuur, kunstwerken, gebouwen, etc.

Assetmanagementsysteem

Om goed Asset Management uit te kunnen voeren is een Asset Managementsysteem nodig. Dit systeem geeft structuur aan alle elementen (processen, activiteiten en data) van Asset Management. In de norm ISO 55000 is weergegeven wat de elementen en verbanden van een goed Asset Managementsysteem zouden moeten zijn.

Wat levert Asset Management op

Goed Asset Management kan veel voordelen hebben voor uw organisatie. Voorbeelden hiervan zijn:

  • Aantoonbaar voldoen aan de eisen en wensen van uw stakeholders;
  • Betere financiële resultaten door betere ROI en/of kostenreductie;
  • Afgewogen beslissingen vanuit meerdere oogpunten zoals prestaties, opbrengsten en kosten, kansen en risico’s;
  • Risico’s gemanaged waar nodig en bewust bestaand waar acceptabel;
  • Hogere klanttevredenheid;
  • Beslissingen mede gebaseerd op gehele levenscyclus van assets (ook als dit de duur van andere plannen te boven gaat);
  • Stabiliteit van de productie op lange termijn;
  • Verbeterde reputatie bij uw stakeholders;
  • Aantoonbaar voldoen aan wet- en regelgeving;
  • Traceerbaarheid van beslissingen;
  • Verbeterd kennismanagement;
  • Verhoogde aantrekkelijkheid voor aandeelhouders.

Specifiek voor het voldoen aan de eisen uit ISO 55000 kunnen bijkomende voordelen bijvoorbeeld zijn:

  • Genereert belangstelling op senior management niveau;
  • Gebaseerd op wereldwijde ervaring;
  • Certificering;
  • Herkenbaar voor stakeholders (zoals regelgevers, investeerders en klanten);
  • Internationaal geaccepteerd.

Asset Management in uw organisatie

De wijze waarop Asset Management wordt uitgevoerd en hoe het Asset Managementsysteem er precies uit ziet kan voor elke organisatie anders zijn. Dit is onder meer afhankelijk van de:

  • grootte van de organisatie;
  • hoeveelheid en complexiteit van de Assets;
  • risicobereidheid van de organisatie en haar Stakeholders.

Asset Management staat niet op zich. Het overlapt deels met gebieden zoals operations/exploitatie, control/financiën, HR, risicomanagement en QHSE. Het is van belang dat onderlinge processen en activiteiten goed met elkaar zijn geïntegreerd. Naarmate een organisatie elementen van Asset Management meer beheerst, wordt het Asset Management meer “volwassen” (mature) genoemd. Het voldoen aan ISO 55000 is hierbij een basisniveau. Let wel: grotere mate van volwassenheid is niet voor elke organisatie noodzakelijk. Ook kunnen binnen één organisatie voor verschillende aspecten van Asset Management verschillende maten van volwassenheid wenselijk zijn.

Wij van Next-2 kunnen een Asset Management assessment doen aan de hand van de ISO 55000 of PAS 55 en dan kun u zien waar het verbeterpotentie zit. Bel Casper Braamse (senior consultant, 0651401395) voor een vrijblijvende offerte.


  • 0

Ik wil mijn SaaS oplossing!

Op dit moment wordt er elke minuut 3 app’s ontwikkeld en veel online diensten maar hoe staat het met de kwaliteit, stabiliteit en informatieveiligheid hiervan en hoe beslist u wanneer wel en niet.

Cloud Computing in het algemeen en online-diensten ‘SaaS, Software as a Service’ diensten in het bijzonder vormen een mogelijk alternatief voor het verkrijgen van applicatiefunctionaliteit ter ondersteuning van de bedrijfsprocessen en kunnen waarde toevoegen aan uw bedrijfsprocessen.

Voor veel bedrijven is het een mogelijk alternatief om snel applicatiefunctionaliteit te verkrijgen maar de volwassenheid van online-diensten en de hieraan ten grondslag liggende technologieën is niet altijd van voldoende niveau en stabiel om het bedrijfsbreed door te voeren. Tevens zijn er nog geen standaarden voor ondersteunende technologie en veranderen deze nog snel. Het advies wat wij dan ook geven is om online-diensten selectief in te zetten en daarvoor richtlijnen op te stellen, dit om bovengenoemde risico’s te verminderen en de organisatie bewust te maken waarom er welke keuze wordt gemaakt. Deze richtlijnen zijn voor de meeste bedrijven redelijk eenvoudig op te stellen en zullen elk jaar even tegen het licht moeten worden gehouden om te kijken of de omstandigheden zijn verander waardoor de opgestelde richtlijnen moeten worden aangepast.

Door richtlijnen te gebruiken is de organisatie er ook bewust van waarom er bepaalde keuze worden gemaakt en geeft het minder frustratie bij eindgebruikers als de keus niet voor een Saas oplossing valt. Hieronder geven wij een voorbeeld van een beslisboom voor de keuze voor wel of geen online-dienst ofwel SaaS. Als u het lastig vindt om deze richtlijnen op te stellen zijn wij u graag van dienst.


  • 0

Vallen en opstaan met Big Data

vallen en opstaan

Vallen en opstaan met Big Data

Het is net als met leren lopen: vallen en opstaan tot je door hebt hoe het moet. In de praktijk betekent dit dat de markt voor Big Data volwassen aan het worden is en ook steeds meer organisaties met Big Data aan de slag gaan of dit van plan zijn. Vaak begint dat met het inspiratie opdoen bij seminars, bijeenkomsten van leveranciers of via vanuit een branche georganiseerde sessies.

In de verhalen van bedrijven die al langer met big data werken en daar ook geld mee verdienen is een duidelijke overeenkomst te ontdekken. Het begint met inspiratie, een visie of gewoon een hoeveelheid data waarbij het gevoel bestaat dat er veel meer waarde uit te halen moet zijn. Of waar simpelweg veel efficiënter en effectiever mee kan worden omgegaan. Vervolgens wordt er hands-on mee aan de slag gegaan, al dan niet met hulp van specialisten die de analyse tools goed kennen en leren bedrijven hoe het werkt. Steeds vaker worden ook data scientists ingezet die kennis hebben om op een heel andere manier met data om te gaan en hier inzichten uit te halen.

Grote bedrijven formeren meestal projectteams, gaan op ontdekkingsreis en experimenteren met het analyseren van verschillende vormen van big data. In het begin wordt dan nogal eens gedacht dat het werken met Big Data een technische aangelegenheid is en dus een zaak voor de ICT afdeling. Doorgaans blijkt dan al snel dat de vragen juist vanuit de business moeten komen. De Big Data analyse tools zijn het hulpmiddel om de vragen te kunnen beantwoorden. De centrale vraag blijft hier natuurlijk: Hoe stellen we die vragen en kunnen wij dat ook?

Om een goede start te maken hebben we 8 aandachtspunten voor u opgezet:

  1. Stel een duidelijk kader vast waarbinnen u toegevoegde waarde zoekt.
  2. Kijk naar het volwassenheidsniveau van uw organisatie.
  3. Schoon eerst oude of niet correcte data op en defineer een standaard.
  4. Begin met kleine pilots en doe dat het liefst met multidisiplinaire teams (ICT-Bussiness)
  5. Laat de eind gebruikers de data visualiseren
  6. Stel de juiste KPI’s of meetgegevens op, zodat u het resultaat kunt monitoren.
  7. Ondek nieuwe kansen voor volgende pilots
  8. Big Data is van eidereen binnen het bedrijf.

Natuurlijk is het van belang om in het begin teams hiermee te begeleiden in hun zoektocht. Next-2 helpt u hier graag bij.


  • 0

How to Train Your Dragon, Prestatie Inkoop voor ICT

f2c1795

De laatste tijd staat de media weer vol over mislukte ICT projecten. Dit is niet nieuw, al jaren is dit aan de gang en komt de ene na de andere commissie met conclusies en aanbevelingen. Volgens mij wordt het eens tijd om dit veel koppig monster anders aan te pakken en zijn kracht voor ons te laten werken zodat we echt toegevoegde waarde gaan krijgen.

Traditioneel inkopen.

Bij veel bedrijven worden ICT projecten en diensten nog steeds traditioneel ingekocht op basis van offerte en dan vindt er een selectie plaats op basis prijs. Dit heeft in het verleden geleidt tot fraude, onvoldoende prestaties en toegevoegde waarde. Daarbij werd ook de opdrachtgever automatisch probleemhouder terwijl deze over onvoldoende kennis en competentie beschikte. Bij prestatie inkoop wordt er gebruik gemaakt van de kennis en competenties van beide partijen zodat projecten en diensten zo optimaal mogelijk worden geïmplementeerd. Bijvoorbeeld een badkamerspecialist weet hoe hij het beste een badkamer kan installeren, het is aan de klant om te bepalen wat hij wil hebben.

Prestatie inkoop

Prestatie inkoop is een aanpak die uitgaat van de meeste waarde voor de laagste prijs. Bij prestatie inkoop projecten is de opdrachtnemer voor de zaken die worden uitbesteed ‘in the lead’. Aanbieders krijgen zo de kans om hun expertise maximaal te laten zien.

Bij prestatie inkoop gaat het er om de best beschikbare expert te vinden die de opdracht kan uitvoeren. Om tot een maximaal resultaat te komen is het daarnaast van belang om los te laten en te vertrouwen in plaats van te controleren en beheersen. De opdrachtnemer neemt het initiatief voor de zaken die worden uitbesteed en u faciliteert. Centraal staan:

  • Meeste waarde voor bijna altijd de laagste prijs (90%)
  • Maximaal gebruik maken van de expertise van de opdrachtnemer en uw organisatie
  • Denken vanuit het gezamenlijk belang (win-win)
  • Luisteren, begrijpen en stroomlijnen in plaats van management, controle en inspectie
  • Gebruik maken van dominante informatie
  • Vergroten van winst voor de leveranciers
  • Minimaliseren van communicatie, besluitvorming en transacties
  • Gezamenlijk risicodossier en wekelijkse rapportages
  • Verminderen van risico’s door gebruik expertise en transparantie

Met prestatie inkoop heeft de aanbieder minder kosten bij de aanbesteding en meer mogelijkheden om zich te onderscheiden van concurrenten. u krijgt een beter resultaat, zonder dat  iedere stap gecontroleerd hoeft te worden.

Hoe werkt prestatie inkoop?

Prestatie inkoop beslaat niet alleen inkoop, maar het hele proces van de eerste voorbereidingen. Via de aanbesteding, tot en met de uiteindelijke realisatie van het project. De aanpak doorloopt vier 4 fasen:

  • Voorbereiding: Opdrachtgever bereidt het inkooptraject voor. Definieert de projectdoelen en bepaalt de kwaliteitscriteria.
  • Beoordeling: In de aanbesteding vraagt de opdrachtgever eerst naar de ‘dominante informatie’ over het project: risicodossier, kansendossier en prestatie-onderbouwing. Ook interviewt de opdrachtgever per aanbieder 1 of 2 sleutelfiguren die betrokken zijn bij de uitvoering. De beoordeling van deze dominante informatie en de interviews samen, leidt uiteindelijk tot een keuze voor de best beschikbare expert: de aanbieder met de meeste waarde voor de laagste prijs.
  • Onderbouwing: De beoogde opdrachtnemer onderbouwt zijn plannen en werkt die in detail uit. Ook laat hij zien hoe hij de beloofde resultaten tijdens de uitvoering meetbaar maakt. Aan het eind van deze fase wordt de opdracht definitief gegund.
  • Uitvoering: In de uitvoering worden de prestaties gemeten van zowel de opdrachtnemer als opdrachtgever. Aan de hand van de wekelijkse rapportage stuurt de opdrachtnemer bij waar nodig en verbetert hij zijn prestaties. De verantwoordelijkheden van zowel opdrachtgever als opdrachtnemer zijn helder.

Wanneer prestatie inkoop?

Prestatie inkoop is goed toepasbaar als de opdrachtgever functioneel weet wat hij nodig heeft, de markt (opdrachtnemer) expert is op de gevraagde functionaliteit of dienst en er concurrentie is. We kunnen prestatie inkoop toepassen als er voldaan wordt aan de volgende randvoorwaarden:

  • Er is concurrentie in de markt
  • Er zijn voldoende opdrachtgeverrisico’s waarop opdrachtnemer zich kan onderscheiden
  • Functionele uitvraag: hoe meer onderscheidend vermogen, hoe beter
  • Opdrachtgever laat los: minimale toetsing en juiste houding en gedrag
  • Opdrachtnemer toont vakmanschap en maakt prestaties transparant

Wat levert prestatie inkoop op?

Met prestatie inkoop krijgt u vooraf een goed inzicht in de risico’s, planning en te leveren prestaties van het project. En de opdrachtnemer krijgt de ruimte om het project naar een zo goed mogelijk resultaat te leiden. Resultaten van prestatie inkoop zijn:

  • Hogere kwaliteit
  • Minder onverwachte kosten
  • Minder totale projectkosten
  • Minder vertraging
  • Minder discussie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer
  • Verwachting is afgestemd op elkaar (geen perceptieverschillen)
  • Focus op toegevoegde waarde
  • Effectief risicomanagement
  • Verantwoordelijkheid geven … en…. nemen

Omdat het hier gaat om een andere manier van inkopen en uitvoeren is het verstandig om u te laten begeleiden.


  • 0

Hoe u veel geld bespaart op ICT-projecten

geld

 

ICT-leveranciers zijn meesters in het risicoloos ondernemen, meesters in het afschuiven van verantwoordelijkheden, en vaak hebben ze een sterke voorkeur voor uurtje-factuurtje. Als ze toch eens een project als project moeten aannemen, dan tuigen ze dit vaak zodanig op, dat hun risico’s gedekt zijn en dat het lijkt alsof u waar voor u geld krijgt. Hierbij gaan we ervan uit, dat u zelf geen tientallen of zelfs honderden ICT’ers in uw organisatie hebt rondlopen, dat  informatieverwerking voor u geen core-business is, dat ICT voor u niets meer is dan een belangrijk en zeer bruikbaar bedrijfsmiddel en dat u behoefte heeft  aan een leverancier die zich als probleemeigenaar opstelt en daadwerkelijk garanties biedt. We geven hier tips om tientallen procenten te besparen op uw ICT projecten.

1. Vraag geen offertes aan

Als u een product of een eenvoudige dienst koopt, dan vraagt u natuurlijk meerdere offertes aan. U weet dan exact wat u wilt hebben en uiteraard wilt u garanties. Voor ICT ligt dit vaak totaal anders. Een offerte van een ICT-leverancier beschrijft wat die leverancier  gaat leveren en het is aan u om vast te stellen of er een match is met uw behoefte. Als u met de leverancier in zee gaat en er is toch sprake van een mismatch, dan blijkt u vaak de probleemeigenaar te zijn, die voor de herstelkosten opdraait. De leverancier heeft immers geleverd wat hij zei te zullen leveren?

Probeer daarom uw behoefte zo goed mogelijk te omschrijven in termen van doelstellingen  (op ‘wat’-niveau) en leg dit vast in een Programma van Eisen. Dat bespaart u om te beginnen al heel veel werk. Neem contact op met een aantal potentiële aanbieders, waarvan u inschat dat ze een oplossing kunnen realiseren, waarmee ze voldoen aan uw behoefte. Organiseer voor de kandidaten een uitgebreide informatiesessie en laat hierbij zien in wat voor omgeving de oplossing zal moeten werken. Vraag aan de hand hiervan of de leverancier(s) een aanbieding maakt (request for proposal, RfP) waarbij u later een selectie kan maken aan de hand van gunningcriteria.

2. Niet alleen op prijs selecteren

De meeste ICT-leveranciers zijn ervaren in het inschrijven op een RfP. Ze weten dat ze scherp moeten aanbieden en hun dienst goed moeten afbakenen. Verdienen gaan ze door de inzet van veel goedkopere medewerkers, door meerwerk en door het aanbieden van extra diensten. U kunt in dit stadium dan ook meestal van alle aanbieders een voor u faire prijs verwachten. Geld is in deze fase minder belangrijk, later kunt u nog enkele tientallen procenten besparen op uw kosten voor de dienstverlening. Nu gaat het erom de aanbieder te kiezen die daadwerkelijk aanbiedt wat u heeft gevraagd en op een manier waarin u gelooft. Verdiep u op dit moment niet in alle ingewikkelde verhalen uit de aanbieding. Vaak zijn deze bedoeld om iets te verbloemen, bijvoorbeeld een poging om op voorhand alvast een hoeveelheid meerwerk te genereren of om u weer tot probleemeigenaar te maken. Nodig de leveranciers van de twee of drie meest interessante offertes uit en stel ze dan gewoon de vraag welke toegevoegde waarde de ingewikkelde verhalen hebben voor uw doelstellingen. Meestal blijkt dan, dat ze ook geschrapt kunnen worden. Als dat zo is, hoeft u alleen nog de vraag te stellen wat hiervan de consequenties zijn  voor de prijs. Zorg dat de vragen en antwoorden worden genotuleerd.

3. kies voor expertise en eis ‘proven technology’

U wilt niet de oplossing die u vraagt, maar de oplossing die u nodig heeft! Dat zijn doorgaans twee heel verschillende dingen. U wilt dus consultants van de leverancier die komen brengen en niet consultants die alleen maar halen. Het moeten dus ervaren consultants zijn. U voorkomt daarmee bovendien dat u weer probleemeigenaar wordt. Eis dus van de leverancier dat hij op basis van zijn expertise een voor u werkende oplossing realiseert. En als de leverancier komt met een oplossing die niet werkt, dan is de zaak duidelijk. Dan mag hij voor eigen rekening zorgen, dat hij zijn toezeggingen waarmaakt. Hij is tenslotte probleemeigenaar.

4. Eis assemblage om maatwerk te voorkomen

Veel aanbieders willen het laten voorkomen dat uw RfP toch wel uniek is en dat daar dus ook een specifieke oplossing voor nodig is. Natuurlijk is dat onzin. Uw keuken thuis is waarschijnlijk ook uniek. Maar toch is deze opgebouwd uit allemaal standaardcomponenten. En was het ontwerp van deze keuken niet gewoon onderdeel van het offertetraject en dus voor u gratis? De ICT is tegenwoordig zo volwassen en gestandaardiseerd, dat u iets dergelijks ook van uw ICT-leverancier mag verwachten. Vraag daarom om een assemblagetraject. En voor alle onderdelen die de ICT-leverancier niet zelf kan leveren, trekt hij maar onderaannemers aan. De leverancier treedt op als hoofdaannemer voor de assemblage en blijft dus in alle gevallen probleemeigenaar. Zo hoort het.

5. Degradeer de algemene voorwaarden van de leverancier

Iedere insider in de ICT-business weet, dat de FENIT-voorwaarden of tegenwoordig de modelvoorwaarden van ICT-office een wurgcontract zijn voor de klant. Want in die algemene voorwaarden staat letterlijk vermeld, dat opgegeven levertijden de leverancier niet binden en steeds slechts een indicatief karakter hebben. De afgegeven ‘garantie’ komt er in het kort op neer, dat de leverancier er niet voor instaat dat de aan cliënt ter beschikking gestelde programmatuur geschikt is voor het feitelijke en/of beoogde gebruik door cliënt. Evenmin garandeert de leverancier volgens de voorwaarden dat de programmatuur zonder onderbreking, fouten of gebreken zal werken of dat steeds alle fouten en gebreken worden verbeterd.

Op basis hiervan een contract tekenen betekent, dat u dus als klant de probleemeigenaar bent. Waarschijnlijk heeft u zelf geen inkoopvoorwaarden voor ICT-diensten. Dat is ook niet nodig, wanneer u van de contractopbouw een hiërarchie maakt. Van onder naar boven is deze als volgt:

  • de algemene voorwaarden van de leverancier;
  • de offerte van de leverancier;
  • de RfP;
  • het service level agreement van de leverancier;
  • de actuele service diensten  van de leverancier;
  • een A4 waarop aanvullende afspraken staan.

Een dergelijke contractopbouw is fair voor u, maar ook voor de leverancier, en voorkomt dat uw project uiteindelijk mogelijk in de rechtszaal eindigt. Geef wel direct in uw RfP aan, dat u deze hiërarchie eist en controleer in de aanbieding van de leverancier, dat hij hiermee akkoord gaat.

6. Eis een standaardimplementatie

Elke methode voor de ontwikkeling van ICT-middelen start met een gebruikersonderzoek om alle eisen en wensen boven tafel te brengen. Dat klinkt zeer klantvriendelijk, maar is in feite een doeltreffende aanpak om u weer probleemeigenaar te maken. Want als al die geïnventariseerde eisen en wensen in kaart gebracht zijn, dan zult u meestal uitkomen op iets dat niet consistent is en vaak te ambitieus en doorgaans niet voldoet aan uw doelstellingen. Het betekent vaak een aanzienlijke hoeveelheid meerwerk. In die eisen en wensen zult u dan dus weer moeten snoeien.

Eis dus een standaardimplementatie voor de oplossing die de leverancier heeft aangeboden. U heeft hem niet voor niets probleemeigenaar gemaakt voor de werking van deze oplossing. Wijs daarom 1 tot 3 mensen aan, die namens uw organisatie de input verzorgen en regel hun beschikbaarheid. En zie er nauwlettend op toe, dat uw muis niet uitgroeit tot een olifant.

Nadat uw organisatie een aantal maanden met de nieuwe oplossing heeft gewerkt, zijn medewerkers eraan gewend en hoeft u alleen de echte fouten nog te verbeteren. Natuurlijk is dat meerwerk, maar het kost aanzienlijk minder dan de exercitie van de muis en de olifant.

7. Schrap zoveel mogelijk overhead

In de meeste aanbiedingen zit nogal wat overhead verwerkt, die u niet nodig heeft. Denkt u hierbij vooral aan projectmanagement. Het is zeker het geval als er ook nog trots wordt vermeld, dat er een projectaanpak is volgens Prince2. Prince2 gaat ervan uit, dat de opdrachtgever de probleemeigenaar is en dat dit vooral zo moet blijven. De aanpak helpt tips zoals in dit document vermeld, vaak om zeep. Het werk van een projectleider houdt doorgaans weinig meer in dan het werk van een gemiddelde secretaresse en omvat: aanspreekpunt zijn, overleg voeren, relatiebeheer, agendabeheer en administratieve afhandeling. Grotendeels zijn dit interne processen van de leverancier zelf. U hoeft die natuurlijk niet dubbel te betalen. U betaalt tenslotte al mee aan de overhead van de leverancier via zijn marge op de opdracht. Bovendien zal een projectleider er vooral voor zorgen, dat zijn organisatie niet de probleemeigenaar wordt. Gelukkig heeft u dat goed geregeld,  maar desondanks zal de projectleider steeds weer proberen het probleem terug te schuiven naar u. Dat u voor deze acties niet wilt betalen, is evident.

Natuurlijk is het dan wel nodig, dat u zelf uw inkoper als uw projectleider op het project zet. Die zorgt, dat u krijgt wat afgesproken is en dat onnodig meerwerk wordt voorkomen. Het moet iemand zijn, die zich vooral bewust is van allerlei onvolwassenheden die binnen de ICT-dienstverlening normaal gevonden worden en die er voor zorgt, dat u daar niet de dupe van wordt. Verder moet hij inhoudelijke genoeg verstand van zaken hebben om snel te zien dat de ICT-leverancier bezig is te verdwalen en dit signaleren. En bovenal moet hij ervoor zorgen, dat u geen probleemeigenaar wordt.

Wat levert dit nu op?

Uiteraard zijn deze tips altijd bruikbaar voor u als opdrachtgever, ook als u weinig afweet van ICT. U kunt er al snel 10-20% mee besparen op de aangeboden dienstverlening. Het naar voren schuiven van een professionele inkoper, die snapt hoe de ICT-business in elkaar zit, heeft pas zin, als het om een project gaat van € 75.000,- of meer. Zo iemand moet dan in staat zijn om besparingen van 30-40% te realiseren. Want juist zo’n professionele inkoper kan ervoor zorgen, dat u niet minder krijgt dan wat u wilt, maar vooral ook niet meer en dat u dus ook niet meer betaalt dan nodig is. Ook zorgt hij voor een goede relatie met de ICT-leverancier. Hij schrapt in het aanbod, maar niet in de marge van de leverancier. De leverancier kan dus nog steeds aan het project verdienen, tenzij hij een wanprestatie levert. Want de kosten om dat te repareren kunnen niet aan u worden doorbelast, wanneer u niet de probleemeigenaar bent. En dat is, waarop die inkoper altijd verdacht is, ook al maakt de leverancier gebruik van zijn trukendoos.

Het spreekt vanzelf, dat u van een gemiddelde inkoper niet  kunt verwachten, dat hij dit spel goed beheerst. In de praktijk zien we dat dit een samenspel is tussen de inkoper en de projectmanager. Ook al is de uitkomst niet vooraf exact te omschrijven en vormt voortschrijdend inzicht een wezenlijk onderdeel van de klanttevredenheid, dan nog kan steeds scherp ingekocht worden.

 


  • 0

Overheid stuikelt over IT-projecten

De 3 kritische aandachtspunten waarom IT projecten bij de overheid mislukken

Dat ICT-projecten bij de overheid en semi overheid zeker niet altijd tot succes leiden is de laatste tijd steeds in het nieuws. Het onderzoek door de tijdelijke commissie ICT-projecten geeft aan dat er veel problemen zijn. Maar waardoor worden dit soort problemen nou eigenlijk veroorzaakt? We zetten de drie belangrijke redenen uiteen.

De Business gaat over  “WAT” , IT gaat over “HOE”

IT-afdelingen hebben de business de afgelopen jaren voorgehouden dat IT-projecten in werkelijkheid bedrijfsprojecten zijn. De business zou dan ook de verantwoordelijkheid dragen over deze projecten. Dit heeft tot gevolg dat complexe IT-beslissingen vandaag de dag vaak door de business worden genomen. De verhalen van CIO’s die hun zorgen uiten over deze beslissingen of hierbij kanttekeningen plaatsen, worden vaak afgedaan als te technisch. We stellen dan ook dat de IT-afdeling de controle over IT-projecten moet terugkrijgen en dat de business moet sturen op het resultaat. Ofwel de Business gaat over “WAT” en IT over het “HOE”.

Complexiteit en maatwerk

De meest voor de hand liggende reden is dat overheden bij ICT-projecten simpelweg te veel hooi op de vork nemen. Projecten worden hierdoor te groot, te complex, veel maatwerk en te ambitieus. We roepen overheden dan ook op ICT-projecten minder complex te maken en meer gebruik te maken van de standaardoplossingen. Dit reduceert de faalkans en zorgt voor een beter beheersbaar applicatielandschap.

Besturing en verantwoordelijkheden

Bij de ICT-projecten van de overheid is het vaak volstrekt onduidelijk wie voor welke aspect verantwoordelijk is. Leidinggevenden zijn terughoudend met het nemen van kritieke beslissingen, terwijl projectorganisaties vaak niet over de juiste expertise beschikken om gefundeerde beslissingen te kunnen nemen. Doordat verantwoordelijkheden volstrekt onduidelijk zijn verliest de overheid bij ICT-projecten vaak het uit oog welke stappen moeten worden genomen. IT-afdelingen moeten zich dan ook realiseren dat de business niet de klant is en dus niet onbeperkt eisen kan stellen. IT-afdelingen zouden dan ook samen moeten werken met de business en de echte klanten of afnemers van de overheidsdienst in oog moeten houden.

We zien de afgelopen jaren dat het veel beter is om projecten in kleinere stapje te doen omdat dit beter aansluit bij organisaties en daarmee ook de complexiteit afneemt en projecten beter bestuurbaar worden. Van Next-2 kunnen wij u helpen om projecten weer bestuurbaar te maken en deze transitie te begeleiden.


  • 0

Brainstorm Reloaded

U zult zich misschien afvragen of Brainstormen zinvol is. Als u die eindeloze sessie bedoelt waarbij er veel ideeën worden geroepen zonder enige praktische nut en het meer een Poolse landdag is, dan ben ik het met u eens dat Brainstormen niet zinvol is. Daarin tegen als het goed ingezet is het een middel waarmee je praktische en uitvoerbare oplossingen bedenkt, het bijdraagt aan teambuilding en vervolgacties worden belegd.

Als brainstorming zo wordt toegepast, dan kan het een waardevol tool zijn in projecten en is het een onmisbaar instrument voor iedere projectmanager die met zijn project meer wil bereiken dan het simpelweg opleveren van het afgesproken resultaat binnen de gestelde randvoorwaarden.

Rollen

De belangrijkste reden dat veel brainstormsessies mislukken, is dat er te weinig oog is voor het feit dat het mobiliseren van praktische creativiteit vooral een proces is, dat strak gevolgd moet worden om niet te verzanden in een ‘Poolse landdag’. Bovendien moeten de deelnemers gefocust blijven op de inhoud van het probleem en op het aanwenden van hun creativiteit daarvoor.  Om dit goed te doen moet er een rolverdeling worden aangebracht binnen de groep:

  1. Probleemeigenaar; Eigenaar van het probleem. Hij neemt tussentijdse beslissingen als de facilitator dat vraagt als er te veel tijd wordt besteed aan minder relevante zaken. De probleemeigenaar mag zich niet met het proces bemoeien want de kans is groot dat hij de groep gaat frustreren en dat de sessie niet meer oplevert dan dat hij al achter zijn bureau had bedacht.
  2. Facilitator;  is verantwoordelijk voor het goede verloop van het proces. Vaak ontbreekt deze rol, met als gevolg dat de brainstormsessie geen praktische oplossing voor het probleem oplevert en een negatieve invloed heeft op het groepsproces. De facilitator bewaakt de agenda en zorgt ervoor dat de probleemeigenaar en de teamleden hun rol vervullen en vooral geen andere rol.
  3. Teamleden; (meestal 4-8) dragen bij aan een praktische oplossing door ideeën te genereren en zicht te hebben op de haalbaarheid of wenselijkheid van voorgestelde oplossingen. Het is goed om de belangrijkste uitvoerders van de ideeën nu al te betrekken bij het proces. De teamleden worden geacht de spelregels van Brainstomen te kennen en dus de bijsturing van het proces door de facilitator te accepteren.

Spelregels

De spelregels voor zijn voornamelijk gericht op een constructief groepsproces:

  • Wees open en doe actief mee.
  • Ligt je ideeën toe op hoofdlijnen;
  • Bouw verder op andere ideeën;
  • support het proces & Team;
  • Niet torpederen van ideeën;
  • Voordelen benoemen voor de bezwaren;
  • één tegelijk tijd aan het woord;
  • Hou het kort zodat andere ook de tijd krijgen.

Deze regels spreken eigenlijk wel voor zich. De facilitator zorgt ervoor, dat iedereen zich aan de spelregels houdt. Het is immers menselijk om:

  • een idee toe te lichten;
  • nieuwe ideeën direct kritisch af te schieten;
  • direct ook andere ideeën toe te voegen aan de probleemstelling.

De facilitator moet voorkomen, dat men hem een zeurpiet gaat vinden. Daarom is ‘Ja, maar …’ een tekst die hij nooit mag gebruiken. Het is altijd ‘Ja, en …’.

In de praktijk

Brainstormen is een heel krachtig middel voor het bedenken van ‘New Business’, opstarten van projecten of het oplossen van ontstane problemen. In dat geval is de probleemeigenaar vaak de opdrachtgever of de projectmanager zelf. De probleemeigenaar en de teamleden zijn meestal direct betrokkenen. De facilitator kan een relatieve buitenstaander zijn, die natuurlijk wel snapt waar de sessie over gaat en wat de deelnemers bedoelen met hun ideeën, benefits en concerns. Belangrijker is echter, dat de facilitator zijn rol op een goede manier invult. Voor organisaties is het daarom zinvol om minimaal 2, 3 of (bij grotere organisaties) meer getrainde facilitators in dienst te hebben om problemen met dubbelrollen of met de beschikbaarheid van de facilitators te voorkomen. Mocht u deze niet in dienst hebben kan Next-2 deze rol voor u invullen. Juist een goede facilitator kan ervoor zorgen, dat belangrijke verbeteringen of kostenbesparingen gerealiseerd worden, zonder dat dit ten koste gaat van een soepele samenwerking. U kunt natuurlijk zelf de rol van facilitator vervullen, mits u er wel voor zorgt dat u niet tevens de rol van probleemeigenaar invult.


Meer toegevoegde waarde voor onze klanten